성공하려면? 내게 유리한 판을 만들라

성공은 주도권 싸움이다

“만 가지 발차기를 할 줄 아는 사람은 두렵지 않다. 내가 두려운 건 한 가지 발차기를 만 번 연습한 사람이다.” 액션 배우로 한 시대를 주름잡았던 이소룡의 말입니다. 책의 저자 홍선표 님은 이글로 책의 서문을 시작합니다. 고리타분하게 ‘한 우물만 파라’ 이런 얘기인가? 그러나 저자는 같은 얘기인데, 다른 관점으로 이야기를 합니다. 지금의 비즈니스 자기계발의 관점으로 보면 ‘남이 만든 판에서, 남과 똑같은 방식으로 혹은 남보다 조금 더 잘해서는 결코 이길 수 없다’라는 것입니다. 남들이 다 하는 여러 발차기를 이것 조금, 저것 조금 해봐야 결코 고수가 될 수 없다는 것입니다. 자신에게 유리하도록 최적화한 판에서, 자신만의 방식으로 이기려 하는 자만이 결국 성공할 수 있다는 얘기입니다. 요즘, 레드오션 블루오션을 많이 이야기합니다. 자신의 판을 만든다는 블루오션을 만들어 낸다는 것이 아닐까 해석해 봅니다. 물론 틀리면 말고요. 얼마 전에 봉준호 감독이 아카데미 감독상 수상 후 마틴 스콜세지 감독에게 존경을 표하면서 그의 책에서 읽었던 구절을 인용합니다. ‘'가장 개인적인 것이 가장 창의적인 것이다’와도 비슷한 맥락이 아닐까 생각됩니다. 물론 저자가 아니라면 말고요~

책 [내게 유리한 판을 만들라] 저자는 경제 기자이면서 팟캐스트 유튜버 등 여러 가지 콘텐츠를 만들고 있는 분이기도 합니다. 책의 주제는 ‘성공은 내가 만든 판에서 나만의 방식으로 이룰 수 있다’라고 생각됩니다.
그 방식들을 설명하기 위해 23명의 성공한 사람들의 이야기가 첨부됩니다. 또한, 그들에게 배우는 4가지 성공원칙 ‘ 차별화’‘민첩함’‘데이터’‘판단력’을 총 298페이지에 설명하고 있습니다.

책의 많은 인물 중 제가 관심을 가진 인물은 2장에 나와 있는 민첩함에 관해서 설명하면서 예를 든 이나모리 가즈오 교세라 명예회장입니다. 마쓰시타 고노스케 파나소닉 창업자, 혼다 소이치로 혼다 그룹 창업자와 함께 일본의 3대 ‘경영의 신’이라 불리는 인물입니다. 1959년 회사를 창업한 이후 반세기 동안 단 한 번도 적자를 보지 않고 매년 흑자를 냈다는 사실이 그를 경영의 신이라고 불리게 했습니다. 일본 교토에 본사를 둔 교세라는 반도체 부품, 전자부품 등, 전자부품 제조 업체입니다. 2017년 매출 규모 16조 원, 75.000명의 직원을 거느린 회사입니다.
교세라는 교토의 한 초라한 창고 건물에서 동료 7명과 시작되었습니다. 이나모리의 경영 비법의 핵심은 아메바 경영에 있습니다. 이 아메바 경영은 스타트업 창업자가 직원들이 규모가 커지면서 기업 경영의 효율성이 점점 떨어지는 문제를 해결해나가는 데 있어 큰 도움이 될 것입니다. 손정의 소프트 뱅크 사장 역시 아메바 경영을 벤치 마킹한 뒤 자기 나름대로 변형한 ‘팀제 경영’을 통해 회사를 효율적으로 경영할 수 있었습니다.
아메바 경영의 핵심은 회사 조직을 아메바로 불리는 소규모 조직으로 쪼갠 뒤 각 집단의 리더에게 인사, 정보, 자금, 기술에 대한 전권을 주고 작은 CEO 역할을 맡기는 것입니다.
아베바의 성과는 그들이 달성한 시간당 채산성(이익이 나는 정도)을 기준으로 평가합니다. 생명유지에 필요한 최소한의 기능을 갖춘 단세포 생물 아메바처럼 회사를 비즈니스 단위가 될 수 있는 최소한의 규모까지 잘게 쪼개서 운영한다는 뜻입니다.

https://youtu.be/66DHuxR3U3s

교세라는 빠른 성장세에 직원 규모가 수백 명으로 늘어나자 경영자가 직접 모든 일을 챙길 수 없게 되고, 모든 일을 챙기려 하다간 오히려 기업의 효율성이 떨어지게 됩니다.
이나모리는 단순히 조직을 소집단으로 쪼개는 것이 아니라 각 집단의 거둔 성과를 독립 채산제 방식으로 평가하기로 합니다.
아메바 경영의 강점은 CEO에게 집중됐던 권한을 분산시켜 기업 경영의 스피드와 효율성을 높이는 것뿐만 아니라, 중간 관리자급 직원들에게 모든 권한을 주고 작은 조직을 직접 경영하게 함으로 미래 경영자의 경험을 쌓게 하는 것입니다.
아메바 경영의 핵심은 각 소집단의 성과를 독립적으로 측정하는 것입니다. 각 아베바의 매출, 비용, 이익을 실시간으로 측정해서 종합한 뒤 데이터를 바탕으로 회사의 현재 경영 상황은 어떤지, 앞으로 보완하거나 집중해야 할 부분은 무엇인지 살펴보는 방식입니다.
이나모리는 아메바 경영의 성과 평가 기준으로 ‘시간당 채산성’이라는 개념을 개발했습니다. 시간당 채산성은, 각 아메바가 올린 매출에서 그만큼의 돈을 벌기 위해 비용을 뺀 다음 그 값을 다시 해당 아메바 소속 직원들의 전체 근로 시간으로 나눈 값입니다.
이나모리는 시간당 채산성이라는 개념을 앞세운 아메바 경영을 통하여 3가지 효과를 거둘 수 있었습니다.

첫째, 직원들에게 현재 회사의 경영 실적은 어떤지, 자기가 속한 부서의 자신의 생산성은 어느 정도인지를 실시간으로 알릴 수 있었습니다.
둘째, 직원들에게 원가 절감의 중요성을 깊게 새기는 것이 가능했습니다.
셋째, 직원들이 효과적으로 일하는 방법을 고민하게 했습니다. 효율적으로 일한다는 것은 결국 똑같은 일을 더 짧은 시간 안에 처리한다는 말입니다.

일본항공은 2010년 24조 5000억 원 부채를 지고 법정관리에 들어갔습니다. 당시 일본 총리의 부탁으로 일선에서 은퇴했던 이나모리는 78세의 나이로 일본항공의 회장직을 맡게 되었습니다. 아무리 경영의 신이라고 해도 25조 원의 부채를 지고 파산 위기에 몰린 회사를 부활시키기에는 불가능하다고 다들 말했습니다.
이나모리는 일본항공의 경영을 맡은 지 8개월 만에 일본항공을 흑자로 돌려세웠습니다.
그는 ‘경영자에게 필요한 것은 회사는 지금 어떤 경영 상태에 직면해 있고, 또 어떤 방법으로 상황에 대응하면 좋을지를 판단할 수 있게 해주는 ’살아 있는 수치‘ 뿐이다. 라고 강조합니다.

보통사람과 성공하는 사람의 차이는 해결할 수 없는 문제 앞에서 나타납니다.
보통은 문제 앞에서, 남을 탓하거나, 원망하거나, 아니면 좌절합니다.
저자는 성공하는 사람도 두려움을 느낀다고 말합니다. 다만 그 두려움을 이성으로 억누른 채, 침착하게 원인을 파악하고, 해결점을 찾는 데 집중한다고 합니다.
어떤 상황에 처했든, 내게 유리한 판을 만드는 방법, 주도권을 거머쥐는 방법을 찾는 데 집중해야 성공할 수 있습니다.
지금까지 [내게 유리한 판을 만들라] 였습니다.