위대한 기업은 변화하는 고객 니즈에 집중한다

여러분은 어느 직군에 해당하시나요? 장사 하는 분인가요? 사업하는 분인가요? 아니면 기업의 리더이신가요? 기업의 리더 되는 분이 제 채널을 볼 수 있지만, 안 볼 확률이 높겠지요~

오늘 내용 이런 분들이 보시면 도움이 되실 겁니다. 개인은 안 봐도 되냐구요? 아니요 보셔도 됩니다. 누구나 보시고 찰떡같이 적용하면 됩니다.
장사하는 사람, 사업을 하는 사람, 기업의 리더들은 누구나 고객의 중요성을 알고, 있습니다. 그런데 아는 것과 행동하는 것은 다릅니다.
고객이 중요하다고 주장하는 리더들도, 고객의 니즈가 무엇인지, 또는 어떻게 니즈를 해결할지 답을 아는 것은 아닙니다.
대부분 기업의 리더들은 단기 투자 수익에 눈이 멀어 고객의 니즈를 무시하고 있습니다.
그들은 효과 없는 전략을 시도합니다. 예를 들면 집중적 혁신, 인수 합병, 새로운 마케팅, 글로벌 사업확장, 그러나 그들이 정작 해야 할 일은 고객과 더욱 긴밀히 연결되는 것입니다.
현대는 파괴적 혁신을 하는 기업만이 살아남습니다. 파괴적 혁신은 고객가기 파괴적 혁신은 고객에서부터 시작됩니다.

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책[위대한 기업은 변화하는 고객 니즈에 집중한다]의 일부를 소개하겠습니다.
제목이 깁니다. 제목이 긴 책은 제목 한 줄로 모든 걸 설명하지만, 책이 안 팔릴 수 있습니다.
책은 구체적인 실천에 관한 책입니다.
그리고 어떻게 새롭고 획기적인 방법으로 고객의 니즈를 만족하게 할 수 있는지를 보여주는 책입니다.
자 그럼 책을 통해 고객 중심의 전략은 어떤 것들이 있는지 살펴보겠습니다.

첫째, 기존 고객으로 승부하라
기존 고객은 신규고객보다 더 큰 매출과 이윤 잠재력이 있습니다. 연구에 따르면 기존 고객이 신규고객보다 이윤을 5배에서 25배 더 많이 안겨 줍니다.
신규고객은 유치하는데 비용이 많이 들고, 일단 신규고객을 확보하더라도 그들은 통상적으로 기존 고객보다 매출에 기여하는 바가 적습니다. 그러나 대부분 기업은 매출감소를 경험하면 신규고객을 확보하는 데 주력합니다.
월마트의 사례를 보겠습니다. 월마트는 전 세계의 어느 기업보다 상품을 많이 팔고 직원을 많이 고용합니다. 월마트는 1990년대 소매업계 전반을 바꾸어 놓았습니다.
2012년부터 2016년까지 판매량 증가율과 이윤이 꾸준히 감소했습니다. 매출 증가율이 2012년 6%에서 2016년 1%로 하락합니다.
2017년에서 2019년의 매출은 1%에서 3%로 증가했지만, 순이익은 오히려 3%에서 1%로 감소합니다. 월마트는 매출 하락으로 상품목록을 줄이고, 직원을 정리해고 합니다. 결과적으로 고객들은 원하는 상품을 찾을 수 없다고 불만을 드러내고, 정리해고는 직원들의 사기를 떨어뜨려, 불친절한 고객서비스를 하게 됩니다.
월마트는 문제가 정말 무엇인지 분석하고 해결하기보다, 전자 상거래 진출을 꾀합니다. 월마트는 매출 하락과 불만의 원인을 아마존 탓으로 돌립니다.
2017년부터 2019년 월마트 온라인 매출은 3.2%에서 4.7 퍼센트로 증가하지만, 이윤 폭은 2.8%에서 1.0 퍼센트로 급격하게 감소합니다. 어쨌거나 전자 상거래는 월마트의 순익 증가에 기여하지 않았습니다.
월마트가 기존 고객에 더 집중하고 그들이 더 많이 소비하게 만드는 전략을 펼쳤더라면, 그리고 월마트가 아마존을 모방하는 대신 기존 고객에 집중했다면, 그 증가분은 아마존의 전체 매출과 이익에 상응했을 것입니다.
고객 소비와 이윤이 모두 증가하지 않았다면 판매 활동에 대해 다시 고민해보고 기존 고객에게 더 어필하는 데 집중해야 합니다.

다음으로 고객의 개인화를 준비해야 합니다.
산업혁명 이후 ‘표준화’가 기본적인 제품의 개념이었습니다. 기업은 ‘표준화’를 통해 고객에게 선택지를 주지 않는 대신 어쨌든 대량으로 생산된 제품은 매우 저렴했기 때문에 고객은 제품을 구매했습니다.
현대에는 개인 맞춤형 제품이나 서비스를 제공하는 개인화는 비즈니스 혁명을 일으키고 있습니다.
개인화가 소비주의를 대체하고 있습니다. 새로운 소비세대인 밀레니얼 세대와 Z세대는 맞춤형 서비스를 좋아하고 낭비를 싫어합니다.
밀레니얼 세대는 스타벅스를 좋아하고 스타벅스의 맞춤형 커피 한잔과 서비스를 선호합니다.
그러나 스타벅스의 거래량은 증가하지 않습니다. 이유는 스타벅스가 계속해서 가격을 인상한 것과 관련 있습니다. 여기에서 교훈은 개인화를 유치하려면 가격은 저렴해야 합니다.
개인화는 본질에서 비쌉니다. 제품의 디자인, 생산, 제조, 출시 방법에 있어 창의적으로 접근해야만 저렴해질 수 있습니다.
개인화는 모든 기업에 큰 기회이자 위협입니다. 개인화된 제품을 합리적인 가격에 생산할 방법을 가장 먼저 찾는 기업이 매우 큰 경쟁에서 우위를 누리게 될 것입니다.
저렴한 가격, 처음부터 다시 시작하려는 의지, 틀에서 벗어난 사고는 개인화에 뛰어드는 모든 기업이 반드시 갖춰야 하는 요소입니다.
밀레니얼 세대와 Z세대가 주요 소비층으로 떠오르면, 기업은 새로운 규칙에 따라 운영하게 될 것입니다. 그 규칙 중 하나는 개인화가 될 것입니다.

고객 중심의 전략을 일부분 살펴봤습니다. 코로나 이후 세상은 변할 것이고, 기업도 변해야 할 것입니다.
물론 이 책은 기업의 리더나, 사업하시는 분이 읽으시면 좋겠지요~
저 같은 개인에게도 적용해보면, 스스로도 개인화를 준비해야 합니다. 가장 개인적인 것이 창의적인 것이라는 말처럼, 스스로를 개인화하고 브랜드화해야 살아남을 수 있는 세상이 되었습니다.
개인화를 할 때 새로운 것에 집착하지 마십시요, 기존에 자신이 가지고 있는 것 중에서 개인화 즉 브랜딩해야 할 것입니다.

이미 하는 일, 잘 알고 있는 지식, 잘하는 일을 통해 승부를 보셔야 합니다.
왜냐하면, 새로운 일을 배우고 익히는 데 시간이 많이 소요됩니다.
기업은 기존 고객에 승부를 걸고, 맞춤형 고객 중심으로 설계해야 하지만,
나 역시, 하고 있는 일, 잘 하는 일을 통해 자신을 브랜딩 해야 살아남을 수 있습니다.
기업은 고객의 니즈에 집중하고 개인은 세상의 니즈에 집중해야 합니다.
책 [위대한 기업은 변화하는 고객 니즈에 집중한다] 였습니다.

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